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Erfolgsmessung

„Je genauer die Messung, desto größer der Fehler." (frei nach der Heisenbergschen Unschärferelation)

Es ist wichtiger das Richtige zu messen, als möglichst genau zu messen.

Bei der Erfolgsmessung beobachten wir die größten Reibungsverluste schon durch die Definition des Erfolges. Gerne wird hier auf Benchmarks zurückgegriffen, die einfach verfügbar sind. Nicht selten sind diese aber kein echter Indikator für den Projekt-  bzw. Unternehmenserfolg.

So entsteht z. B. durch eine Benchmark auf die Erstbearbeitung von Kundenanfragen über kurz oder lang ein Berg von Tickets im Status "Wiedervorlage". Andernorts lösen Benchmarks auf offene Kundenanfragen eine muntere Ticket-Schubserei aus

Getrieben sind solche Kennzahlen oft von der Idee, dass Mitareiter nur dann arbeiten, wenn Sie kontrolliert werden.

Wir sagen:
„Mitarbeiter erfüllen Erwartungen, und werden sich daher jedem Kontrollschema anpassen."

Besser performen Ihre Mitarbeiter, wenn sie erkennen, dass ihre Arbeit einen wichtigen Beitrag zum echten Unternehmenserfolg leistet. Hier bieten smarte Ziele einen vernünftigen Ansatz durch die Definition von messbaren Zielen mit denen sich die Mitarbeiter auch identifizieren können, und deren Erfüllung tatsächlich dem Unternehmens- bzw. Projekterfolg dient.

Mit unserer Erfahrung gelingt es auch Ihnen, die Kommunikation über Ziele zu optimieren. Damit finden Sie zu einer Erfolgsmessung, die Ihre Mitarbeiter motiviert.

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Unternehmens-Erfolg

Studien haben auch beim Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg eine Normalverteilung nach Gauß festgestellt.

Gaussche Verteilung - Mitarbeiter gegen Anteil am Unternehmenserfolg.

Danach liefern 1/3 der Belegschaft 2/3 der Unternehensleistung: die Top-Performer. Ein weiteres Drittel schafft den Rest. Der Beitrag des letzten Drittels ist vernachlässigbar.

Die Gute Nachricht: 2/3 ihrer Mitarbeiter sind Performer. Sie verdienen es, auch so behandelt zu werden.

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